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Algo tão importante quanto estruturar, implementar e melhorar SGQs com base em uma norma, por exemplo a ISO 9001:2015, é gerar fatos e dados para balizar a edição seguinte, pois senão ficaremos “patinando”. Aconteceu pelo menos de maneira parcial com as versões 2000 e 2008, ONDE a gestão e a auditoria por processo ficaram na intenção do ISO/TC 176 – Quality Management and Quality Assurance.
. O compromisso de quem trabalha neste segmento (consultores, instrutores, auditores, diretores de empresa…) é de enorme responsabilidade e este compromisso está em entender cada requisito desta norma como um convite, uma oportunidade para melhoria da organização
No site da ABQ – Academia Brasileira da Qualidade, em julho de 2015, o Sr. Luiz Nascimento, à época, coordenador técnico e atualmente presidente do CB 25 e líder da delegação brasileira nos fóruns do TC 176 para a revisão da norma ISO 9001, publicou:

O impacto da nova versão sobre as organizações certificadas será diferente em função da maturidade e adequação dos seus sistemas atuais.
Aquelas que têm um sistema de gestão da qualidade maduro, integrado ao seu sistema de gestão global, não deverão ter grandes dificuldades. Afinal, são poucos os requisitos modificados e os requisitos novos dizem respeito às práticas usuais, como o planejamento estratégico, a gestão de riscos e do conhecimento.
Para aquelas que têm sistemas pró-forma, as dificuldades de migração correta para a nova versão serão maiores: terão que rever suas estratégias. A Alta Direção terá que fazer uma crítica de seus objetivos e de sua abordagem para o sistema de gestão da qualidade. Precisarão praticamente recomeçar do início.
Organizações ainda não certificadas terão que compreender exatamente o que é e para que serve a norma. A decisão pela sua adoção deve ser uma decisão bem informada da Alta Direção. Se optarem pela certificação apenas por vaidade ou porque foram demandadas, sem entender no que estão se metendo, é possível que sofram da maioria das mazelas abordadas no início desse artigo. Se contratarem um Organismo de Certificação que tenha uma compreensão adequada de seu papel, é bem possível que não consigam se certificar.
Organismos de certificação e auditores terão que se adequar aos novos requisitos. Será necessária uma especialização profunda de auditores para poderem realizar auditorias sem o conforto dos procedimentos escritos e das prescrições da norma.
Terão que compreender o que precisa ser feito do ponto de vista da organização e não do que a norma pede. Deverão ser flexíveis para aceitar uma variedade de abordagens maior e mais adequada às especificidades de cada organização em contextos diferentes e mutáveis. Da mesma forma, consultores deverão conhecer melhor os negócios de seus clientes, não haverá mais espaço para fórmulas preconcebidas e esquemas padronizados de “implantação da ISO 9001”.

Para evitar a perda de tempo e a geração de informações inapropriadas para propiciar as melhorias das nossas organizações, geradas a partir da implementação de um SGQ inconsistente, devemos com toda competência disponibilizada: identificar, compreender, implementar, auditar e melhorar o atendimento aos requisitos realmente aplicáveis, pois qualquer excesso geralmente aumenta o custo e pode macular as informações geradas para a próxima revisão da norma ISO 9001:2015.

Acreditamos e temos a opinião de vários profissionais da área que a responsabilidade está distribuída entre todos, porém, o auditor por “bater o martelo” sobre a conformidade ou não, deve ser o profissional mais bem preparado, mas não é isto que está acontecendo.

Desde a divulgação da versão 2015 até setembro de 2018, a Fatos e Dados assessorou, mais de 15 organizações dos mais diferentes segmentos para certificação e estas já foram auditadas 1 ou 2 vezes por vários auditores de diversos organismos certificadores. O que registramos até aqui foi uma diversidade de entendimentos, dos quase naturais aos surpreendentes.

Uma dificuldade que percebemos nestes profissionais que auditaram empresas cuja a implementação dos sistemas foram assessoradas pela Fatos e Dados é a de entender que a norma não é mais um sistema de documentos, mas sim um modelo de gestão. Temos organizações que ainda estão mantendo práticas antigas e ultrapassadas e não mais requeridas pela norma, exemplos: manual da qualidade, procedimentos para controle de documentos, tratamento de não conformidades,……, instruções de trabalho, listas mestras de documentos, controle/ históricos de revisões, cronogramas de treinamentos, lista de presença de treinamentos, atas de reuniões de análises críticas da direção, etc., fazendo com que a burocracia e em alguns casos, a defesa de utilização de atitudes e comportamentos atrapalhe a comunicação e a rapidez na realização do produto.

Para que o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da organização possa ser melhorado nas auditorias internas e externas, devemos avaliar:

• Se os processos, objetivos da qualidade, indicadores, planos para atingir os objetivos, escopo e política da qualidade foram determinados com base no contexto da organização e consequentemente estão alinhados com o direcionamento estratégico;
• Evidências que de fato a Alta Direção é responsável pelo SGQ e seus resultados.
• Avaliar o comprometimento que a Alta Direção demonstra que o SGQ está incorporado à Gestão do Negócio;
• O quanto o “dono” de cada processo tem foco nos resultados, gerenciando e administrando os planos de ações para alcançar os resultados; gerenciando as ações para abordagem dos riscos e oportunidades; definindo e atuando na competência, comunicação e conscientização dos envolvidos com os processos; promovendo a melhoria contínua e mantendo o conhecimento organizacional do processo;
• Quanto as pessoas estão engajadas com seus respectivos processos em termos de operação, e para alcançar os resultados esperados;
• Se o Sistema de Gestão da Qualidade está funcionando de uma forma que incorporou a melhoria contínua e buscando constantemente maior competitividade.

Precisamos reavaliar o nosso entendimento da ISO 9001:2015 para que seja homogêneo em todo Brasil, pois nesta pequena amostragem – aproximadamente 15 clientes – fomos questionados sobre requisitos que a 2015 não aborda, exemplos:

1. Quando assessoramos a implementação do SGQ em uma organização com base na ISO 9001:2015, o cliente é orientado e educado a não incluir o manual da qualidade e tão pouco os procedimentos que eram solicitados na versão anterior e durante as auditorias de certificação, tivemos que explicar para os auditores:
• Como o sistema estava estruturado, qual era a lógica;
• Em alguns casos em cada novo processo, ao iniciar sua avaliação, o auditor solicitava os mesmos esclarecimentos;
• Outros comentavam, “como vou auditar? Isto não existe, auditoria sem procedimento”;
• Um auditor que ligou para o seu superior no Organismo Certificador para decidir se abortava a auditoria. Resultado: A auditoria foi realizada normalmente e a organização teve seu SGQ recomendado à certificação;
• Pelo menos, metade das auditorias foram realizadas na sequência dos requisitos da norma;
• A maioria dos auditores somente se atentaram para o processo quando via o “desenho” dos processos no sistema que estava auditando;
• Todas as não conformidades identificadas estavam relacionadas à estrutura do sistema ou não atendimento de um requisito definido pela empresa auditada, nenhum sobre ineficácia do sistema;

2. Avaliação do risco no planejamento dos objetivos, esquecendo que a norma exige a gestão de risco e oportunidade nos processos identificados para atender ao requisito 4.4.1;

3. Comentários desnecessários, como: “seu manual era tão bem elaborado, facilitava a auditoria, avaliem a possibilidade de voltar com ele”, isto nos casos de recertificação;

4. Solicitação de evidência da realização do PPRA e PCMSO;

5. Exigência da manutenção de informação documentada para processos operacionais, mesmo para aqueles que a organização considerou sem necessidade;

6. Ausência, por parte do auditor, da prática de estudar e entender o SGQ antes de planejar e mesmo antes de iniciar a auditoria. Começam a auditar com a “cara e a coragem”;

7. Em relação ao requisito 7.2, a solicitação do LNT – Levantamento da Necessidade de Treinamentos e do PAT – Plano Anual de Treinamento;

8. Que para atender ao requisito 8.4, uma organização com 6 colaboradores, que é suprida por 2 provedores de renome no mercado com 4 matérias-primas, seja inclusa uma rotina de auditorias no provedor localizado a mais de 2000 quilômetros.

Considerações finais:
Embora a amostragem não seja significativa, os resultados servem como um alerta para empresas de consultoria e treinamentos, organizações que pretendem se certificar ou manter suas certificações, mas principalmente para os Organismos Certificadores, pois como citamos na introdução, qualquer mal-entendido vai afetar a conformidade ou o custo do SGQ. Seja o auditor exigindo inclusão de atividades desnecessárias ou deixando passar um requisito que não foi atendido. Acredito que, ao implementar o sistema sem atender com precisão e fidelidade os requisitos da ISO 9001:2015, o ponto principal é que estaremos gerando informações falsas que podem influenciar negativamente no processo de revisão da substituta da versão 2015.

Na história temos muitos ditados que não são 100% válidos, alguns paradigmas também precisam ser reavaliados, pois podem ser causas de insucessos gerenciais. Sabemos que a quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Para que possa haver tempo para reflexão sobre os assuntos abordados estaremos divulgando em 7 módulos:

 

Nesta semana estamos divulgando o módulo VII, que trata sobre a importância, para um país, que os milhões de ordinários tenham competência e caráter suficientes, do que meia dúzia de extraordinários iluminados.

 

Módulo VII

Alguns líderes destes países insistem em investir mais em premiar as exceções do que fomentar o aumento de empresas que não necessariamente se destacam quando comparadas com empresas de outros segmentos, mas são bastante competitivas nos seus segmentos. Sendo que o importante para o país e consequentemente para os empresários, é que as organizações destes países, cada vez em maior número, sejam mais eficazes e mais eficientes que seus concorrentes localizados em outros países. Portanto estes países precisam perceber que prêmios, mesmos os mais honestos, privilegiam os melhores e numa quantia tão pequena que a relação custos/benefícios não satisfaz os principais interessados, empresários e empregados, embora os realizadores estejam bastante satisfeitos. Um país se destacará se os ordinários forem competitivos o suficiente e não se neste país existirem alguns gatos pingados de extraordinários.

Porque alguns empresários acreditam que vão conseguir gerar valor contando com a colaboração de pessoas (funcionários) que completaram o ensino fundamental sendo ensinados por professores que concordam em receber um salário baixo. Por mais que os românticos acreditem no realizar tarefas por amor à profissão, qualquer ser humano com mais de 7 anos de idade sabe que, via de regra, os melhores são mais bem remunerados. E o professor que aceita trabalhar por um salário baixo, embora tenhamos exceções, trás para o aluno um prejuízo muito grande em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas, pois este professor acredita que a obrigação dele é ensinar matemática, português, geografia, só que ele não sabe que um homem adequadamente civilizado é mais exigido em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas que nas competências técnicas. Pois um ser humano organizacionalmente, psicossocialmente e politicamente educado, facilmente “adquire” as competências técnicas.

 

Você acabou de ler o módulo VII, que é o último desta série, muito obrigado e sucesso!

Na história temos muitos ditados que não são 100% válidos, alguns paradigmas também precisam ser reavaliados, pois podem ser causas de insucessos gerenciais. Sabemos que a quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Para que possa haver tempo para reflexão sobre os assuntos abordados estaremos divulgando em 7 módulos:

 

Nesta semana estamos divulgando o módulo VI, que trata sobre o encantamento de gestores e empresários pelo método, esquecendo que o resultado, na grande maioria dos negócios, é infinitamente mais relevante que o esforço.

 

Módulo  VI

Algumas empresas destes países “se encantam mais com a rede do que com o mar” no momento de estruturar o seu sistema de gestão. Vejamos: um Sistema de Gestão da Qualidade existe para que a organização:

a.Determine os requisitos que devem ser atendidos (dos clientes, regulamentares, acionistas, sociedade, empregados, outros);

b.Entenda os requisitos que devem ser atendidos;

c.Atenda aos requisitos que devem ser atendidos.

Portanto, o índice de qualidade, mesmo que não precise ser medido, será a relação entre requisitos atendidos e que devem ser atendidos.

Não levando estas informações em consideração muitas organizações se comprometem com muitos requisitos que muitas vezes caíram de paraquedas, surgiram do nada ou de uma situação que acontece muito raramente, ou para atender, e se, e incluem estes compromissos aumentando o custo e não agregando valor nenhum.

Toda decisão deve ser tomada baseada em fatos e dados, antes de se comprometer, avaliar se realmente é necessário. Exemplo: A norma ABNT NBR ISO 9001:2015 não cita a matriz SWOT para gerar evidência de atendimento dos requisitos 4.1 e 4.2, mas caiu de paraquedas, muitas organizações utilizam este método como se a norma exigisse.

Com quanto menos a empresa se comprometer (mínimo possível necessário) menor possibilidade de falhas e menor custo.

 

Você acabou de ler o módulo VI, na próxima semana estaremos divulgando o módulo VI que trata sobre a importância para um país que os milhões de ordinários tenham competência e caráter suficiente, do que meia dúzia de extraordinários iluminados.

Módulo V

Algumas empresas destes países subestimam a medição dos processos, não sabem que com medições, adequadamente planejadas e realizadas pode–se prever o futuro. Se a organização tem dados e informações no presente, a organização erra menos, portanto acerta mais. Imagine ter fatos e dados do futuro.

Em muitas organizações as medições são realizadas e utilizadas para atenderem uma exigência regulamentar ou do cliente ou para certificação em normas com a ABNT NBR ISO 9001:2015. Sendo assim apenas agregam custos. As empresas esquecem que quanto mais conhecem um processo, maior a probabilidade do aumento de eficiência (redução de custo) e maior a confiabilidade no processo e, portanto, maior garantia da eficácia (atingir o resultado combinado).

Muitas empresas definem a frequência de calibração de equipamentos de medição como se define a frequência de réveillon na década. Geralmente determina que todos os equipamentos de medição deverão ser calibrados anualmente, simploriamente assim, como se todos fossem iguais, fossem utilizados com os mesmos cuidados, fossem preservados de maneiras idênticas, critério matematicamente sem base e financeiramente equivocado, pois com base neste critério grande possibilidade de calibrarmos alguns equipamentos com frequência acima do necessário e outros o oposto. Para garantir a confiabilidade ao máximo possível necessário e reduzir o custo ao mínimo possível necessário precisamos determinar, utilizando métodos adequados, qual a frequência mínima necessária.

 

Você acabou de ler o módulo V, na próxima semana estaremos divulgando o módulo VI que trata sobre o encantamento de gestores e empresários pelo método, esquecendo que o resultado, na grande maioria dos negócios, é infinitamente mais relevante que o esforço.

Na história temos muitos ditados que não são 100% válidos, alguns paradigmas também precisam ser reavaliados, pois podem ser causas de insucessos gerenciais. Sabemos que a quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Para que possa haver tempo para reflexão sobre os assuntos abordados estaremos divulgando em 7 módulos:

 

Nesta semana estamos divulgando o módulo IV, que orienta sobre a necessidade de conhecer a conformidade do processo para que se possa determinar as causas das não conformidades.

 

Módulo IV

Alguns gestores de algumas empresas destes países utilizam o diagrama de Ishikawa, do brilhante Dr. Kaoru Ishikawa, para identificar as causas das falhas da empresa sem desenhar os processos da organização, pois as componentes de um processo são as componentes do diagrama de Ishikawa, pois vejamos:

Certos países quando tratam falhas, anormalidades ou não conformidades, em uma saída(resultado) do processo acreditam que pode existir uma causa raiz e tratam de eliminar ou minimizar o efeito desta causa raiz no processo. Quando estamos avaliando o processo que está gerando um produto não conforme identificamos várias causas ligadas a insumos, pessoas, infraestrutura… Antes de trabalhar com o processo não conforme devemos desenhar o processo conforme, precisamos conhecer o processo a ponto de termos certeza que o número de saídas não conforme na organização é finito. Como podemos chegar a esta informação? Primeiro determinar os processos relevantes da organização, em seguida determinar todas as saídas, conforme o diagrama simbólico do processo de fabricar pão, alinhado ao diagrama de Ishikawa, abaixo:

ft01

Se a organização definir com precisão quantos processos são realmente importantes e quais são as saídas destes processos, a quantidade de saídas não conforme possíveis é igual à soma das saídas de todos os processos.

Ao completar o diagrama do processo definindo com precisão os demais componentes do processo em alinhamento com a proposta de Kaoru Ishikawa, chegamos à conclusão que as causas primárias também são finitas(pelo menos até este nível), facilitando e sistematizando imensamente a melhoria do processo.

ft02

Você acabou de ler o módulo IV, na próxima semana estaremos divulgando o módulo V que trata da importância das medições certas, na hora certa, com as precisões certas e tratadas de maneira certa para prever o futuro.

 

Na história temos muitos ditados que não são 100% válidos, alguns paradigmas também precisam ser reavaliados, pois podem ser causas de insucessos gerenciais. Sabemos que a quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Para que possa haver tempo para reflexão sobre os assuntos abordados estaremos divulgando em 7 módulos:

 

Nesta semana estamos divulgando o módulo III, que trata das componentes de um processo para facilitar a tomada de decisão na bonança e na tempestade.

 

Módulo III

Nestes países muitos gerentes também não sabem que tudo que existe nesta Terra de Deus foi, é e será “obtido” através de um processo, não importa se estamos falando do nascimento de uma ameba ou da construção de um transatlântico, tudo aqui no planeta é transformado (realizado) em um processo.

Processo é o conjunto de atividades que transforma entradas (matéria-prima, inputs) em saídas (produto “resultado”, outputs), utilizando pessoas, infraestrutura, ambiente e métodos para execução do processo e ou para medição e monitoramento deste processo. Conhecendo adequadamente o processo eu posso saber sua capacidade e negociar o que é o mínimo possível necessário com os clientes deste processo e em seguida identificar pontos: matéria-prima, equipamentos, ferramentas, ambiente, método, etc e estudá-los para descobrir onde podemos reduzir custos.

O papel do gestor é garantir a eficácia do processo no mínimo possível negociado, para que os clientes estejam satisfeitos e promover a melhoria da eficiência “sem limites” para aumentar a competitividade da organização.

 

Você acabou de ler o módulo III, na próxima semana estaremos divulgando o módulo IV que orienta sobre a necessidade de conhecer a conformidade

Na história temos muitos ditados que não são 100% válidos, alguns paradigmas também precisam ser reavaliados, pois podem ser causas de insucessos gerenciais. Sabemos que a quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Para que possa haver tempo para reflexão sobre os assuntos abordados estaremos divulgando em 7 módulos:

 

Nesta semana estamos divulgando o módulo II, que define claramente o que é resultado para satisfazer o cliente e o que é custo para aumentar o lucro.

 

Módulo II

Em alguns países boa parte dos seus gestores administradores não sabe a diferença entre um processo eficaz e um processo eficiente. Muitos moradores destes países classificam o time de futebol que ganhou o jogo como eficiente. Precisa ficar claro que eficiência tem a ver com custos. Dificilmente o comentarista, narrador ou torcedor entra no mérito dos custos daquele processo, no máximo falamos dos resultados e resultado tem a ver com eficácia. Portanto ser eficaz é alcançar o resultado planejado, programado, desejado ou combinado e ser eficiente é conseguir produzir, realizar ou entregar por um custo menor, ou seja, a relação entre recursos produzidos e recursos consumidos.

Ser eficaz é satisfazer o cliente conforme o combinado (nem mais, nem menos) e ser eficiente conseguir produzir por um custo menor que o concorrente ou outra referência que a organização acreditar adequada.

 

Você acabou de ler o módulo II, na próxima semana estaremos divulgando o módulo III que irá tratar das componentes de um processo para facilitar a tomada de decisão na bonança e na tempestade.

Da série:

Comentários sobre alguns paradigmas que podem ser repensados!

 

Na história temos muitos ditados que não são 100% válidos, alguns paradigmas também precisam ser reavaliados, pois podem ser causas de insucessos gerenciais. Sabemos que a quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Para que possa haver tempo para reflexão sobre os assuntos abordados estaremos divulgando em 7 módulos:

 

Nesta semana estamos divulgando o módulo I que define como determinar a demanda real da organização para que não ocorra desperdício sem satisfazer o cliente.

 

Módulo I

Muitos empresários são orientados, influenciados e até catequizados para fazerem o seu melhor, mas este melhor precisa ser definido e quem define este melhor é o cliente do processo e/ou da organização, pois fazer mais que o cliente deseja tem custos. Precisamos definir, com a participação do cliente do processo ou da organização, com muita clareza e precisão o “suficiente”, o combinado com a parte interessada. Suficiente aqui é o mínimo possível necessário combinado para que o cliente esteja satisfeito e o fornecedor tenha controle dos seus custos. Fazer o melhor pode ser aplicado ao mundo dos extraordinários, mas quem “sustenta” o mundo são os ordinários. Se os ordinários tiverem a competência para realizar o suficiente, com menores custos, a qualidade da vida na Terra vai melhorar, também porque fazer o seu melhor, muda a cada dia, pois depende até do estado de humor. O suficiente pode ser padronizado, o melhor, não! Exceto para produtos, clientes, nichos extraordinários, aí é outro mundo, mas que representa um percentual muito pequeno na Terra.

 

Você acabou de ler o módulo I, na próxima semana estaremos divulgando o módulo II que irá tratar da definição clara de resultado para satisfazer o cliente e custo para aumentar o lucro.